Игорь Есиповский собрался построить новый автозавод в Тольятти

Игорь Есиповский, президент — генеральный директор “АвтоВАЗа”: “Назначение на "АвтоВАЗ" я спокойно пережил”

ТОЛЬЯТТИ — Игорь Есиповский — специалист по экспорту технологий двойного назначения — возглавил крупнейший автозавод страны более двух месяцев назад. Хотя по Тольятти новому гендиректору “АвтоВАЗа” приходится передвигаться на своем Toyota Land Cruiser в сопровождении внушительной охраны, Есиповский не боится, что новая команда не сумеет реанимировать завод. В интервью “Ведомостям” он рассказал, почему государство поручило эту задачу менеджерам из “Рособоронэкспорта”, как можно ограничить импорт автомобилей в Россию и зачем “АвтоВАЗ” задумал строительство нового автозавода.

— Вы совсем недавно возглавили “АвтоВАЗ”. Как вам новый город, завод, новая должность?
— Такое впечатление, что я здесь полжизни прожил. Мне по работе и раньше много где приходилось бывать, в том числе и в длительных командировках. Так что мне не привыкать к новым обстоятельствам, и свое назначение на “АвтоВАЗ” я спокойно пережил. Меня другое беспокоило. Одно дело — руководить небольшим коллективом, а другое — тащить на себе реальные заботы огромного количества людей. Это накладывает свой отпечаток на все: на образ жизни, на поведение, на мысли. Но я работаю здесь уже третий месяц. За это время объем производства вырос на 3%, улучшились показатели качества, стабильно работают системы сбыта и снабжения, капитализация завода выросла до $2 млрд. Так что вроде справляюсь. К тому же я не один — со мной команда из энергичных, высокообразованных и порядочных людей.

— Какие проблемы “АвтоВАЗа” вы считаете наиболее острыми?
— Одна из главных — это качество автомобилей. У всех складывается впечатление, что оно зависит только от тех, кто работает на заводе. Мол, не оттуда у них руки растут, не так они прикручивают гайки, не так собирают. На самом деле все сложнее. Нас комплектует огромное количество поставщиков, и зачастую проблемы начинаются именно с их продукции. Система контроля качества на наших заводах-поставщиках не соответствует европейским нормам. Вроде бы это все простые вещи, но, к примеру, на некачественном пластике не держится краска. В результате идет брак, который проявляется не сразу, а через 3-4 месяца. У людей создается впечатление, что это завод делает брак. Я убежден, что, если бы поставщики соблюдали все требования к качеству, с конвейера “АвтоВАЗа” сходили бы самые надежные автомобили. Теперь мы будем переаттестовывать своих поставщиков. От тех, кто не соответствует заданным критериям качества, нам придется отказаться.

— Есть же, наверное, и более серьезные проблемы? К примеру, “АвтоВАЗ” уже заявил, что ежегодно на заводе воровалось продукции на $30 млн.
— Это связанные проблемы. Дисциплина в коллективе, вопросы качества и сохранности материальных ценностей, вопросы ритмичности работы поставщиков — вот те компоненты, из которых складывается нормальный автомобиль. Какой из них главный? Они все главные. Психологический настрой в коллективе не менее важен. Люди должны понимать, что те преобразования, над которыми мы работаем, нам действительно необходимо сделать. Многие распространяют слухи, будто огромное количество людей теперь вышвырнут на улицу. Да, появятся лишние люди, потому что идет оптимизация производства. Но это не значит, что люди уйдут на улицу. Мы собираемся строить огромное количество небольших предприятий, которые будут на нашей территории производить комплектующие для будущего производства автомобилей. Мы создадим технопарк. Там будут нужны рабочие.

— Почему именно “Рособоронэкспорту” поручили решать проблемы “АвтоВАЗа”?
— Главная задача — развивать предприятие и город. Это задача не только для “Рособоронэкспорта”, хотя компания способна ее решить. Вы представляете себе, какое количество людей сегодня могут нормально жить за счет высокоэффективной и стабильной работы “Рособоронэкспорта”? Конечно, кому-то может не нравиться, что “Рособоронэкспорт” каким-то образом влияет на экономику страны, на производство, поднимает благосостояние людей. Но это очень благородная задача. Мы делегированы государством для достижения аналогичных целей на “АвтоВАЗе”. Буду счастлив, если получится это сделать.

— Недавно вы представили совету директоров стратегию развития “АвтоВАЗа” до 2020 г. Она включает в себя строительство нового завода мощностью 450 000 машин в год, создание нескольких новых платформ, на которых будет выпускаться до 12 новых моделей. Зачем так много новинок?
— “АвтоВАЗу” пора переходить на новые модели. Все это прекрасно понимают. “Классика” начала выпускаться 40 лет назад, а переднеприводные автомобили от “восьмерок” и далее — больше 20 лет назад. При этом, с одной стороны, нужно что-то новое, а с другой — нужно не выбиться из своей ценовой ниши. “АвтоВАЗ” как был народным заводом, производящим народный автомобиль, таким и должен остаться. Массовое производство подразумевает массового покупателя, а в России это небогатый человек. Поэтому мы должны делать не роскошь, а средство передвижения. Но это должно быть современное, безопасное, красивое, очень комфортное средство передвижения, соответствующее мировым стандартам. Нам важно, чтобы наши машины нравились покупателям. У нас есть все, чтобы выполнить стоящую перед нами задачу, и я уверен, что мы можем делать отличный автомобиль.

— “АвтоВАЗу” в одиночку по силам разработать такую машину?
— В мире никто в одиночку такие задачи не решает. Глупо было бы предполагать, что “АвтоВАЗ” весь такой из себя гениальный и может это сделать самостоятельно.

— Вы будете привлекать иностранных партнеров к разработке новых платформ автомобилей? При Владимире Каданникове завод как вариант рассматривал создание новой машины на базе одной из платформ своего стратегического партнера — General Motors (GM).
— Мы несколько по-иному пытаемся осмыслить ситуацию. Ведь перед любым стратегическим партнером стоит задача занять нашу нишу на нашем же рынке. Мы сами можем работать с теми же дизайн-студиями, которые разрабатывают новые платформы для GM, Ford или Citroen. Впрочем, мы одновременно прорабатываем возможные варианты использования платформ, уже разработанных и внедренных иностранными автоконцернами. Такой вариант может оказаться дешевле, нежели создавать машину с нуля. Сейчас просто идет наработка материала, решение будет приниматься позже исходя из экономической целесообразности, эффективности и реальных возможностей.

— Зачем нужно строить новый завод?
— А как еще можно провести реконструкцию предприятия, не снизив объем выпуска его продукции? Единственный путь — выстроить отдельно стоящее производство, а затем поэтапно реконструировать старые мощности. Под новые модели у нас больше нет места. Поэтому мы будем строить именно новый завод, который будет полностью комплектовать машины, включая двигатели и трансмиссию.

— Новые двигатели “АвтоВАЗ” тоже сам будет разрабатывать?
— Да, планируем делать двигатели от 1,4 до 2,2 л. Под их производство мы либо будем строить новый двигательный завод мощностью 400 000-500 000 двигателей в год, либо купим существующее законсервированное предприятие. Уже рассматриваем конкретные варианты в Европе и за ее пределами. Возможен вариант покупки такого предприятия и перенос его в Тольятти.

— Микролитражные автомобили “АвтоВАЗ” планирует выпускать?
— Мы думаем над этим, но сначала нам нужно разобраться с массовыми моделями: нам надо закрыть производство 450 000 старых машин и начать выпуск такого же количества новых автомобилей. А микролитражки — это социальный проект, и мы сейчас изучаем возможность перепрофилирования под социальный автомобиль нашей “пятерки”. “Оку” модернизировать в соответствии с новыми нормами “Евро-2” невозможно, а с “пятеркой” эту проблему решить легче. Сейчас она стоит чуть-чуть дороже, чем “Ока”, но мы надеемся, что работа по снижению издержек принесет свои плоды и даже при более экологичном двигателе “пятерка” не подорожает. Надеюсь, что правительство примет участие в этом проекте и рассмотрит возможность его субсидирования. Предложение правительству на этот счет мы уже сделали.

— Планы запустить модель Priora до конца года сохраняются?
— Полагаю, что да. Представьте сами: завод подготовил производство, вложил в него немалые деньги, так что взять и отказаться от моделей Priora и Kalina уже нельзя. Нужно выпускать по максимуму то количество автомобилей, которое сможет проглотить рынок, чтобы окупить вложения и выйти на прибыль.

— Вы уверены, что Priora и Kalina будут востребованы рынком?
— А почему нет? Путем снижения издержек мы можем снизить цену на эти автомобили. А программу снижения издержек мы сейчас как раз разрабатываем.

— Такую программу для “АвтоВАЗа” готовила компания A. T. Keаrnеy. Почему вы решили не продлять контракт с американцами?
— Правильнее сказать, что A. T. Keаrnеy участвовала в разработке этой программы, а готовил ее завод. При выборе стратегии развития “АвтоВАЗа” мы пользовались материалами, в том числе и этой компании. Но в какой-то момент мы поняли, что A. T. Keаrnеy больше нам нечем помочь. Это профессионалы, которые блестяще выполнили свою задачу. Спасибо им большое. Но мы считаем, что теперь можем справиться сами. Снижение издержек — чисто наши внутренние проблемы, а лучше, чем мы сами, в них никто не разбирается.

— Не боитесь, что реализовать ваши грандиозные планы так, как задумано, не получится?
— Мы в своей стратегии продемонстрировали этапность, которой будет следовать завод в своем развитии. Мы хотели показать, что завод — это не спящая красавица, которая никогда не проснется, а живой организм, который все время смотрит в завтрашний день. Не будет принципиально важным, если что-то из того, что мы задумали, получится на 3-4 месяца позже. Но в целом задачи, которые мы обозначили в стратегии, я считаю выполнимыми.

— Какие инвестиции нужны для их выполнения?
— Назвать точную цифру сложно. Все будет зависеть от того, на каком варианте создания новых машин мы остановимся. Будет это заказ нового автомобиля в дизайн-студии или мы возьмем за базу существующую платформу. Второй вариант дешевле, тем более что у нас есть все шансы локализовать производство импортных комплектующих. К нам уже многие иностранные фирмы обращаются с предложениями по локализации. Мы начали прорабатывать цены на их продукцию, и они даже ниже, чем у многих наших поставщиков.

— Но в любом случае речь идет о миллиардах долларов?
— Наверное, да.

— Где вы будете привлекать эти деньги? Только на помощь государства надеетесь?
— Ни о каких вспомоществованиях со стороны государства речи не идет. Такие предприятия, как “АвтоВАЗ”, должны находиться в зоне интересов государства. Любое неправильное решение на таком заводе способно вызвать социальный взрыв в целом ряде регионов. Поэтому не только у нас, но и за рубежом власти помогают подобным предприятиям. Речь не идет о том, чтобы помощь нам предоставили безвозмездно и безвозвратно. Государство может субсидировать процентные ставки по кредитам, снизить таможенные пошлины на оборудование. В конце концов, государство само может предоставить заемные средства, причем на длительный период.

— Вы готовите заявку на средства инвестфонда?
— Государство само определится с источниками финансирования наших проектов.

— А вы не требуете повышения пошлин на иномарки?
— Я, как гражданин своей страны, считаю, что государство имеет право применять любые способы поддержки своих производителей. Регулировать рынок легковых автомобилей можно, например, с помощью технического регламента. У нас есть уникальные лаборатории, в которых мы тестируем нашу продукцию. Мы предъявляем жесткие требования к своим автомобилям: Lada мы испытываем даже на то, как машина выдерживает разряд молнии. Ни один импортный автомобиль через нашу лабораторию никогда не проходил. И по дорогам России ездит большое количество импортных машин, которые никто никогда не проверял на предмет их адаптации к нашим дорогам, климату. Затраты на эти испытания мы закладываем в стоимость автомобиля. Импортеры этого не делают. Значит, мы уже находимся в менее выгодных условиях у себя в стране. Государство должно поставить всех в одинаковые условия.

Другой пример: иностранные сборочные предприятия, пользуясь постановлением правительства № 166, могут ввозить автокомпоненты беспошлинно, а мы — нет. Таких перекосов в сторону импортных автомобилей не должно быть. При этом уровень локализации иностранных производств никогда никто не проверял. Иногда иностранцы, которым дают налоговые льготы в обмен на локализацию компонентов, не соблюдают условия по локализации. Такое предприятие должно автоматом наказываться лишением налоговых льгот.

— С GM вам все проблемы удалось решить?
— У нас с GM достаточно эффективно работающее СП. Я ранее говорил, что СП не совсем эффективно именно для “АвтоВАЗа”. Между нами и GM было некое недопонимание, связанное с небольшими перекосами ценообразования на комплекты, которые поставляет на СП “АвтоВАЗ”. Но это рабочие моменты, и нам удалось найти общий язык.

— “АвтоВАЗ” не собирается выкупать акции СП у GM?
— Пока эта тема из разряда домыслов. Кто-то считает, что GM хочет выкупить долю у нас. Наверное, кто-то думает, что завод должен выкупить долю у GM. Но я считаю, что нам не надо ничего ломать.

— Как вы относитесь к идее создания национальной автомашиностроительной корпорации на основе “АвтоВАЗа”, “Камаза” и ГАЗа, с которой выступил руководитель Роспрома Борис Алешин?
— У Бориса Сергеевича [Алешина] подход к проблемам “АвтоВАЗа” более стратегический, государственный. Многие вещи, о которых он говорит, иногда являются неожиданными для нашего восприятия. Но я считаю, что создание такой национальной корпорации вполне возможно. Все зависит от условий объединения — когда и с кем. Через призму этой идеи мы рассматриваем и варианты развития нашего завода. Но я не могу сказать, что мы уже все продумали и готовы это исполнять. Разговаривать о таком объединении рано. Пока нам важно начать выполнять стратегическую программу, которая находится в завершающей стадии разработки.

— Как вам удалось уговорить группу “Сок” расторгнуть выгодный для нее контракт на сбыт комплектующих для Lada?
— С группой “Сок” контракт был расторгнут по обоюдному согласию. Условия контракта были не вполне разумны (в случае досрочного расторжения контракта по инициативе “АвтоВАЗа” завод должен был выплатить “Соку” около 14 млрд руб. — “Ведомости”), и группа “Сок” в этой ситуации поступила очень здравомысляще. Я считаю, что их поступок достоин уважения. Просто молодцы!

— С “Соком” рвать отношения окончательно не собираетесь?
— Зачем? Они наши поставщики, мы с ними работаем.

— “Дочки” “АвтоВАЗа” из-под управления группы “Сок” вы не будете забирать?
— Посмотрим. Если предприятие хорошо работает под управлением группы “Сок”, не вижу причин что-то менять. Пока особых претензий к нашему сотрудничеству с “Соком” у меня нет.

— Будет ли “АвтоВАЗ” передавать сбыт своей продукции собственным дилерам?
— Вопрос не в том, что нашу дилерскую сеть надо развивать. Она у нас есть. Нужно просто установить четкие правила поведения во взаимоотношениях дилеров с заводом. Главным в этой цепочке является завод. Дилер должен помогать заводу. Сейчас некоторые дилеры достаточно самостоятельно себя ведут и не особо пытаются считаться с нашими интересами. Иногда из-за дилеров останавливается продажа. Мы должны контролировать то, как устанавливаются цены на наши машины, какова дилерская маржа на нашу продукцию. Но монополию на дилерство мы ни для кого устраивать не собираемся.

— Будет ли ликвидировано перекрестное владение акциями “АвтоВАЗа”? Когда государство по-настоящему станет акционером завода?
— Наверное, эта система собственности будет раскольцована. Но когда и как, сказать сложно. Я вообще не понимаю, почему этот вопрос вызывает такой живой интерес. Кому мешает нынешняя система собственности? Завод спокойно может развиваться и со сложившейся структурой акционеров, у него есть куда более насущные проблемы.

— Капитализация “АвтоВАЗа” с момента прихода “Рособоронэкспорта” на завод выросла более чем в два раза. С чем вы сами это связываете?
— “АвтоВАЗ” — одно из крупнейших предприятий России по размеру выручки, ежегодно она составляет около $5 млрд. Завод стабильно имеет порядка $300-400 млн прибыли. Может такое предприятие оцениваться в $800 млн? Я думаю, нет. Сейчас “АвтоВАЗ” начинает приближаться к той стоимости, которую можно считать справедливой.

— Почему это стало происходить лишь после прихода на завод “Рособоронэкспорта”?
— Наверное, потому, что теперь все обратили внимание на это предприятие, поверили, что оно реально может развиваться и иметь перспективу. И я думаю, что даже сегодняшняя капитализация — это не предел.

— Рассматриваете ли вы как вариант привлечения денег “АвтоВАЗом” продажу акций инвесторам?
— Почему бы и нет?

БИОГРАФИЯ

Игорь Эдуардович Есиповский родился 28 марта 1960 г. в г. Днепродзержинске (Днепропетровская обл.). В 1986 г. окончил Московский авиационный институт. С 1977 г. работал на Московском авиационно-производственном объединении им. Дементьева, руководил заводским комитетом ВЛКСМ, затем был назначен вторым секретарем Фрунзенского райкома ВЛКСМ Москвы. В 1986 г. был избран депутатом Фрунзенского райсовета Москвы. С 1988 г. работал в Центре межотраслевых научно-технических программ (преобразованном в дальнейшем в “Менатеп”). В 1991-1992 гг. — президент фонда социального развития России “Возрождение”. В 1992-2000 гг. — гендиректор Российского авиафонда, созданного по указу президента для развития оборонной промышленности. В 2000 г. назначен главой департамента товаров и технологий двойного применения ФГУП “Рособоронэкспорт”. С декабря 2005 г. — президент — генеральный директор “АвтоВАЗа”.

О КОМПАНИИ

“АвтоВАЗ” — крупнейший производитель легковых автомобилей в России. В 2005 г. выпустил 721 500 машин — на 0,5% больше, чем годом ранее. Выручка в 2004 г. составила 160,5 млрд руб., чистая прибыль — 4,57 млрд руб. Основным акционером (около 62%) являются дочерние предприятия завода: “Автомобильный всероссийский альянс”, “Центральное отделение Автомобильной финансовой корпорации” и ЗАО “ИФК”. Внешэкономбанку принадлежит около 8,33% акций. Рыночная капитализация на 28 февраля 2006 г. — более $1,8 млрд.

Юлия Федоринова
Ведомости, 01.03.2006, №35 (1562)







Рекомендуемый контент




Copyright © 2010-2019 AvtoTrec.ru. Контакты: info@avtotrec.ru При использовании материалов Автомобильный справочник, ссылка на источник обязательна.